La cartera de productos de la clínica es como un escaparate, presenta el centro médico y los servicios. En el comercio, el escaparate está a cargo de un comerciante, pero en medicina no existe tal especialista, por lo que participan en esto un comercializador, un propietario y, a veces, un administrador superior. Pero la regla es general: cuanto más competente y talentosa esté decorada una ventana, más confianza inspira.

La medical design portfolio es el pilar conceptual de la clínica, que se forma a partir de recursos y de un determinado concepto de trabajo. Si la cartera de productos se diseña correctamente, se convierte en una fuente lógica de beneficios. Si hay un desorden en la cartera de productos, la clínica pierde registros y frecuencia de llamadas, el número de servicios por paciente también disminuye y el marketing cruzado desaparece.

Parece que el paciente promedio no entiende la medicina y no sabe “cómo debe ser”. Pero si en la lista de precios o en la sección “Servicios” del sitio se acumulan productos (algunos están duplicados, otros están desactualizados, simplemente falta algo), el paciente está perdido. Le resulta más fácil acudir a la competencia que descubrir cuál de los 6 servicios idénticos es el correcto. Sí, puede llamar al contact center para pedir asesoramiento, pero ¿es posible consultar correctamente sobre servicios y precios si no hay ningún orden en la lista de precios?

Al desarrollar una cartera de productos, es importante lograr un equilibrio entre 3 parámetros:

• Las necesidades de los pacientes
• Rentabilidad,
• Comodidad del trabajo.

Todo está claro con las necesidades de los pacientes. Con rentabilidad también, pero lo principal es asegurar la disponibilidad de los servicios para que a los médicos les resulte conveniente prescribirlos. Los servicios separados unos de otros y colgados en el vacío no darán beneficios.

¿Qué es la conveniencia? Cualquier trabajo complejo, por ejemplo el de un piloto, se divide en etapas: despegue, ascenso, vuelo, aproximación y aterrizaje. Todas las etapas requieren la participación y atención del piloto, pero cada una requiere acciones y datos únicos. Para que todo funcione sin problemas, los botones, sensores, interruptores y conmutadores deben estar a mano y encenderse al instante.

El doctor es el mismo. Necesita recopilar una anamnesis, hacer un diagnóstico preliminar, prescribir pruebas, posiblemente derivar al paciente a un especialista relacionado, observar los resultados, hacer un diagnóstico final y prescribir un tratamiento. Si hay ocho exámenes idénticos en el MIS, no hay horarios de otros médicos ni consultorios, el médico no podrá hacer su trabajo.

Muchas clínicas enseñan a los médicos a derivar pacientes a servicios relacionados, realizar capacitaciones de ventas, introducir motivación monetaria, pero se olvidan de la conveniencia del trabajo y la conciencia. A veces los centros médicos ni siquiera tienen notificaciones internas sobre nuevos servicios, médicos, equipos. Los médicos simplemente no se dan cuenta de que algo ha cambiado en su propia clínica y ahora es posible realizar diagnósticos o tratamientos que antes eran inaccesibles para los pacientes.

Por ejemplo, un caso de la vida: durante seis meses la sala de ultrasonido funcionó de 8.00 a 14.00 horas, porque el ecografista renunció y no había ningún especialista para el segundo turno. Los médicos están acostumbrados y ofrecen a sus pacientes una segunda cita por la tarde, basándose en que el paciente se someterá a una ecografía por la mañana. Finalmente se cerró la vacante, pero la oficina sigue inactiva. ¿Por qué? Sí, porque nadie sabe que ahora la sala de ultrasonido también está funcionando en el segundo turno y un especialista con mucha experiencia atiende la cita.

¿Quién es culpable? El que no avisó a los empleados y no desarrolló un sistema de información conveniente y como oficialmente no existe tal responsable, entonces no hay culpables, bueno, o todos tienen la culpa, es más o menos lo mismo. Esto significa que esto se repetirá sistemáticamente.

Lo mismo se aplica a la aparición de nuevos servicios que los empleados no siempre conocen o no conocen, pero no entienden en absoluto cómo “sus” pacientes tienen que ver con estos servicios. El propietario tiene una lógica según la cual introduce un nuevo servicio, pero los médicos no entienden por qué es necesario y no derivan a los pacientes.

¿Cuáles son los errores más comunes?

El principal error es el desorden. Por lo general, cuanto más antigua es la clínica y más la ama el propietario, más caos se crea en la cartera. Quiero todo, a la vez y más, además vimos algo de los competidores, no podemos rechazar nada, arrastramos todo indiscriminadamente. Como se llama: la clínica tiene 15 productos principales y todos son prioritarios. No podemos decidir qué pancarta hacer primero. Como resultado, lanzamos banners para todo. Humanamente, este comportamiento es comprensible, pero perjudica la causa.

Esto significa que la clínica no tiene una estrategia, un posicionamiento, un marketing cruzado ni una comprensión de lo que genera dinero. Pero normalmente en todas las oficinas hay poca carga. Desafortunadamente, la clínica puede permanecer en este estado durante mucho tiempo hasta que el propietario decida hacer cambios.